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2024-10-21

Vertrieb und Service-Prozesse gehen Hand in Hand

Im After-Sales-Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus wird häufig der Fehler gemacht, dass der Fokus primär auf den Verkauf von Neumaschinen gelegt wird. Doch was geschieht danach? Ein erfolgreicher und profitabler After-Sales-Service ist entscheidend für nachhaltige Umsätze und eine langfristige Kundenbindung. Um dies zu erreichen, müssen Vertriebs-, Marketing- und Serviceprozesse eng verzahnt werden. Hier sind einige praxisorientierte Beispiele und Strategien, die Ihnen als Serviceleiter dabei helfen, das Potenzial des After-Sales-Service voll auszuschöpfen.

Die Rolle einer eigenständigen Verkaufsorganisation im Service
Es hat sich immer wieder gezeigt, dass eine eigenständige Verkaufsorganisation für Serviceleistungen den Umsatz deutlich steigern kann. Ein spezialisiertes Verkaufsteam, das sich ausschließlich auf Serviceverträge, Ersatzteilverkäufe und Dienstleistungen konzentriert, kann nicht nur die Beziehung zum Kunden vertiefen, sondern auch gezielt auf dessen Bedürfnisse eingehen.

Beispiel aus der Praxis:
Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen führt einen 24/7-Bereitschaftsdienst ein. Dieser Service ist für den Kunden äußerst attraktiv, bringt jedoch auch erhebliche Kosten mit sich. Durch den gezielten Verkauf von Service-Level-Agreements (SLAs) können diese Kosten jedoch kompensiert werden. Ein SLA gibt dem Kunden nicht nur Sicherheit, sondern bietet Ihrem Unternehmen planbare und wiederkehrende Einnahmen. Um dies jedoch erfolgreich umzusetzen, muss der Vertrieb verstehen, wie der Bereitschaftsdienst organisiert ist, welche Reaktionszeiten garantiert werden und welche Kostenstruktur dahintersteht. Genau hier setzt der nächste Punkt an: die Synchronisierung von internen Prozessen.

Notwendigkeit der Synchronisation von Vertrieb und Serviceprozessen
Damit der Vertrieb Serviceleistungen wie SLAs mit gutem Gewissen anbieten kann, ist eine klare Abstimmung mit den internen Serviceprozessen unerlässlich. Es reicht nicht aus, Vertriebsziele zu setzen, ohne zu wissen, ob die Serviceabteilung diese überhaupt leisten kann. In der Praxis hat sich daher die Einführung eines internen „Operational Level Agreement“ (OLA) zwischen Vertrieb und Service bewährt. Ein OLA legt fest, welche internen Verpflichtungen eingegangen werden, um den SLA gegenüber dem Kunden zu erfüllen. Dies schafft ein gemeinsames Commitment und stärkt das Vertrauen sowohl intern als auch extern.

Beispiel aus der Praxis:
Angenommen, der Vertrieb verkauft ein SLA, das eine Reaktionszeit von vier Stunden garantiert. Der Serviceleiter stellt sicher, dass das interne Team durch entsprechende Schulungen, Ersatzteillager und 24/7-Bereitschaftsdienste diese Anforderungen erfüllt. Der OLA stellt sicher, dass beide Abteilungen – Vertrieb und Service – dieselben Ziele verfolgen und sich an klar definierte Prozesse halten. Das Ergebnis? Höhere Kundenzufriedenheit, da der Kunde sich darauf verlassen kann, dass sein Problem in der vereinbarten Zeit gelöst wird.

Warum es schiefgeht, wenn Serviceprozesse nicht berücksichtigt werden
Wenn Vertriebs- und Serviceprozesse nicht aufeinander abgestimmt sind, können erhebliche Probleme entstehen:

1. Verpasste Chancen: Wenn der Vertrieb keine abgestimmten Serviceprozesse kennt, werden potenzielle Umsätze aus SLAs oder Zusatzdienstleistungen nicht realisiert. Ein Beispiel: Ein Kunde fragt nach einem umfassenden Wartungsvertrag, doch der Vertrieb kann keine konkreten Lösungen anbieten, weil die Serviceabteilung nicht involviert ist.
2. Ressourcenverschwendung: Fehlende Abstimmung führt dazu, dass Techniker falsch eingesetzt oder überlastet werden. Ein typisches Beispiel: Der Vertrieb verkauft Dienstleistungen, für die das Service-Team nicht ausreichend ausgestattet ist – der Kunde wird enttäuscht, und die Ressource „Techniker“ wird ineffizient eingesetzt.
3. Inkonsequente Kundenbetreuung: Unterschiedliche Abteilungen kommunizieren widersprüchlich, was das Vertrauen des Kunden nachhaltig schädigt. Ein Vertriebsmitarbeiter verspricht beispielsweise eine schnelle Problemlösung, doch der Service hat keine Kapazitäten frei. Der Kunde fühlt sich im Stich gelassen.

Was passiert, wenn Vertrieb und Serviceprozesse synchronisiert sind?
Die enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Service hat vielfältige Vorteile:

1. Effizienter Ressourceneinsatz: Wenn die Serviceabteilung frühzeitig in den Verkaufsprozess eingebunden wird, können Techniker optimal geplant und eingesetzt werden – das spart Kosten und verkürzt die Reaktionszeiten.
2. Höhere Kundenzufriedenheit: Ein gut geplanter und abgestimmter Serviceprozess sorgt für schnelle Problemlösungen und langfristige Kundenbindung. Der Kunde weiß, dass er sich auf Ihr Unternehmen verlassen kann.
3. Skalierbarkeit und Standardisierung: Standardisierte Serviceprozesse ermöglichen es, Dienstleistungen effizient zu skalieren, ohne dass die Qualität leidet. Dies ist besonders wichtig, wenn Ihr Unternehmen wächst und der Service mehr Kunden betreuen muss.
4. Bessere Daten für Upselling-Potenziale: Ein gemeinsames System, das Vertrieb und Service verwenden, liefert wertvolle Einblicke in die Kundenbedürfnisse. Der Vertrieb kann gezielt neue Services oder Upgrades anbieten, basierend auf den realen Bedürfnissen des Kunden.
5. Konstanter Umsatz durch Serviceverträge: Ein strukturierter und auf Service-Exzellenz ausgelegter After-Sales-Bereich sorgt für wiederkehrende Umsätze und höhere Margen als im Neugeschäft.

Fazit
Die Einführung einer eigenständigen Service-Verkaufsorganisation bietet große Chancen, den Umsatz im After-Sales-Bereich zu steigern. Doch ebenso wichtig ist es, die internen Prozesse zwischen Vertrieb und Service zu synchronisieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass die angebotenen Serviceleistungen auch mit gutem Gewissen verkauft werden können. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, Vertriebsziele und Serviceprozesse eng aufeinander abzustimmen – und das funktioniert am besten durch klare interne Vereinbarungen, wie beispielsweise OLAs.

Wenn Sie Fragen zu dem Thema haben, stehe ich Ihnen gerne für einen persönlichen Austausch zur Verfügung.

Autor: Holger Jaksch